組織前進動能不足怎麼辦?

組織痛點: 前進動能不足

領導錦囊: 善用「目的」+設計「目標」

每次到了年尾年初,各式各樣績效考核的課程需求便傾巢而出,不斷更迭的工具如「KPI」、「BSC」、「MBO」、「OKR」,讓經營者與人資眼花撩亂疲於奔命,深怕趕不上最新的潮流、錯過最好的評估方法,而使得企業競爭力下降。

隨便抓幾個主管,大多都能洋洋灑灑地說出一整套應該要達成的任務。但問到公司的願景與使命時,卻顯少有人回答得出,即便這樣的資訊通常大辣辣地呈現在官網上,甚至嵌在入口大廳或大會議室的牆面上。

其實,訂定目標是違反人性的,因為目標總會伴隨著壓力,而人性向來會趨吉避凶,會主動朝向感覺良好奔去,並閃躲會造成不舒服的情境或元素。

問題來了,組織可不能是漫無目的毫無章法的存在,因為每天一張眼就燒錢,一群人聚在一塊兒若沒有對前進方向的共識,那不如不在一起。

如何同時讓人性需求與組織需求同時存在?

那就要善用「目的」。

「目的」是起心動念、是一切的開始。清晰且立意良好的「目的」能創造巨大且持久的動能,協助組織度過艱困時刻。

「目的」的釐清通常不脫兩種方向:

  1. 你想創造的價值是?
  2. 你想解決的問題是?

我有個好朋友,是做銀髮產業的,他辭去工作、傾其所有、一頭栽進爺爺奶奶的世界裡,不遺餘力地宣揚「退而不休、老有所用」的理念。一個年輕人,單純地、真誠地、熱切地走在這個願景上,過程艱辛一言難以敝之,實體推展背負著沈重的租金壓力,行銷宣傳又僅能依賴極大化的槓桿。雖然得過很多獎,也被報導過非常多次,但為了存活,他一次又一次地參與各式標案與贊助,也一次又一次落榜。要不是深刻認同當初選定的「目的」,他與團隊是難以支撐過那些入不敷出的日子,以及難以承受那些人情冷暖的嘴臉的。

然而,「目的」與「目標」是相輔相成的存在,有遠大「目的」沒具體「目標」,走得慢,也可能走不遠。

我受邀協助一家超過三十年的企業進行重整時,感受到一股令人驚訝的老態龍鍾的氣息。與創辦人的幾次互動中,他大談對團隊的期許,也打從心底認為他的公司卡在一個很好的立基點,是不會被AI取代的。然後我逐一與他的公司一級主管開始一對一會談,技術部門主管叨叨念念的,是十幾二十幾年前的豐功偉業。業務部門主管一派輕鬆,說公司這麼多年來從來沒有設定過業績目標,老闆人脈超廣不愁沒案子做。財務主管則是堂而皇之地說公司只做專案預算,不做公司預算,目前為止老闆也都還調度的過來。

也許是我見識淺薄,但聽完一輪我真是冷汗直冒。

為什麼,因為沒有人覺得沒有目標是個問題,他們是如此一廂情願地依賴著超業老闆。

老闆畢竟是創業者,深知沒有近憂必有遠患的道理,他也想越來越輕鬆地經營公司,而不是因為要養越來越多人而總是無法擁有生活。但因為一群兄弟已經相處很久,一開始沒設定目標,後來想設也不知如何下手,怕壞了氣氛或感情。

過去的成功不代表未來的成功,沒發生足以令公司一夕翻船的事件,也許只是「還沒」發生。

設定目標,以及相對應的行動計畫,然後邊前進邊修正,就有機會摸索出適合自家組織的成功組合,當然無法保障永遠的成功,但絕對有機會提升資源的運用效能,而資源不就是一間公司最有限的東西嗎?

目標的設定可以由幾個方向去思考:

  1. 往遠想,三年後做到什麼情境,團隊會感到驕傲與滿足?
  2. 往回推,每半年的關鍵20%要事是什麼?
  3. 往內看,足以支持所列出的20%要事的架構為何?

目標設定還有非常重要的關鍵,就是必須有「時間」與「數字」。講得天花亂墜,壓不了時間與數字,就當不得真。

沒有規劃的成功不能算是真正的成功,因為你不知如何複製成功。

「目的」是出發的地方,「目標」是要去的地方,透過以終為始的規劃,一步一腳印地到達每一個預期的階段性地標,我們會更有信心自己確實走在實現願景的軌道上。

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