組織痛點:當責態度不足

領導錦囊:懂得設計「授權」配套機制,當責才會發生

有一次到日本跟原廠開會,對方雖然沒有上市,但絕對是該領域數一數二的龍頭老大。我與同行兩人風塵僕僕,從機場直接殺過去開會,能做決策與相關的執行者,最關鍵就是我們三人,對方核心人物也會出現,我們信心滿滿,這次一定能把討論超過一年的合作案拍板。 

到了會議室,裡頭有個大長桌,我們還在推算關鍵人物會怎麼入座時,對方有人魚貫進入,一個接一個,業務部門、資訊部門、行銷部門、法務部門、物流部門、專案小組,夯不啷噹來了15個人,光交換名片就搞了一會兒,然後,第16個人來了,他才是主角,是公司的副社長,也是社長的弟弟,這樣的地位與如此的陣仗,我就不相信一個小小的海外合作案搞不定。 

我不會日文,另外兩位同行的人有禮貌地與對方有來有往地提問與說明著,遇到需要我說明或表態的時候就會詢問我的意見並幫我翻譯。不同部門倒不像是只是來湊人數,都有平均發言,也許是事先有被交待過要有所準備,也可能是此案已經往返很多次,大致會需要評估的議題都已經被討論過,現在比較像是講給高層聽。 

經過約莫2小時的會,問題都回答地差不多了,大家很有默契一致看向副社長,等待他做出最終決定。然後他說:「好的,沒問題。」我都還來不及高興,他接著說:「我會跟社長再討論看看。」 

我們差點沒暈過去,所有相關人都在這張桌子旁邊,也很符合日本的共議制了,他們那麼多人花了那麼多時間,還是得等大老闆決定?! 

我心中充滿疑問,倒不是合作案的走向,因為能做的我們都做了,對於結果我們保持開放態度。倒是對於這樣的一個集團,如何能有效運作感到很好奇。也許,就是因為老闆說了算,所以公司走向與執行細節,都能照著他心中的擘劃一一實現,也才能打造出如此這般的地位與口碑。 

但是,所有人不就都不需要或無法鍛鍊到決策能力了嗎?誰還願意或懂得扛責這件事?出了問題的話,是誰需要跳出來? 

我輔導的一家公司,請我協助他們進行組織再造,那是間剛好滿五年的企業,是新創圈少數可以存活下來的1%裡面的其中一家,領導群鬥志頑強決策明快,團隊氛圍也很好,頭幾次去他們那兒開會,電梯中遇到的人在不知道我是何方人物的情況下,都會主動打招呼,這種最後一哩路的小動作,最能夠顯現公司的文化與員工的滿意度。 

重點來了,我的對口是其中一位創辦人與人資部組長,創辦人會盡量參與所有討論,但突如其來的經營問題很多,所以從頭跟到尾的就是這個組長。組長的確已經是人資單位最高負責人,但我一開始也還是有點不放心,心想有許多關於短中長期的大小決定在過程中需要被拍板,人的事又極其複雜有許多面向需要被考慮,一個組長真的能代表這個近10億的公司說話? 

結果,我創造了人生最愉快的一次顧問經驗,這間公司與這個窗口實實在在地體現了授權與授責的典範。對內上面的人不會因為錯過一兩個討論就不尊重主掌的人,下面的人也不會因為職位比較低,就一律不敢提出意見或建議。對外不會因為我是顧問就ㄧ昧聽我的,也不會因為我提出的某些方向無法符合他們的某些情境就對我打折扣。這個過程既有開放的爭辯,也有彼此尊重,進度超乎我們的規劃行程。 

我看過太多強人主管,因為自己很強很衝很願意做,就一直有意識或無意識地不授權,導致團隊一直處於等待狀態,成員不是身體沒在忙,而是腦子不需要動,久而久之,強人越來越強,但也越來越累,然後又嫌棄團隊都跟不上組織的前進,或沒人懂他的想法。 

然而,我們也都聽過「強將手下無弱兵」這句話,造成這種差別的關鍵就在於「信任」。

身為主管的你是否願意先交出你的信任?信任就是授權最關鍵的那一步。 

人的互動很像雞與蛋的關係,很多主管覺得:「他們就沒做出能讓我放心的成果啊,我怎麼敢放權。」問題是,試過了就不能再試嗎?試過了就不需要再試嗎?人不是畜生,即便你嘴上沒說,但舉止間的不信任感絕對會被團隊感受到的。倘若你是個能人老闆,如果沒有重大意外,你的事業版圖勢必逐漸擴大,你真的認為你能夠持續掌握這麼多細節,涉入這麼多對話?如果答案是不,那你到底什麼時候要開始鍛鍊你的授權能力? 

與其說是能力,不如說是授權的意願。很多主管(包括我在內),都或多或少有英雄主義。因為一路以來,有太多麻煩事,是因為自己出手後得到緩解或扭轉,這種「捨我其誰」、「我是重要的」感覺非常美好,是會上癮的。因此當團隊自己能處理好所有的事情,不再那麼需要你了,你會想辦法證明自己的價值,突顯「我才是老闆」,一不小心越做越小,越管越細。 

別再這樣做了! 

老闆的天命就是承擔起責任,捨我其誰應該展露在扛責而不是管事! 

我覺得好老闆跟好導演一樣,要找到好題材、好資金、好演員,並能夠架設出好場景,讓對的人在舞台上盡情演出。票房成敗就是導演的責任,若表現好沒人會忘記你的精彩,若表現差難道你怪東怪西就會讓人忘記這是你的作品嗎?

我了解老闆與主管心中的不安全感,所以在你願意概括承受地扛起「一切與我有關」的負責任心態後,對於授權是需要有些配套的。 

1.建立遊戲規則 

不同國家的人為什麼能聚在一起打籃球?因為大家在同樣的原則與規範下進行比賽或交流,怎樣是贏、怎樣是犯規行為,是成文規定。 

管理公司也是這樣的,你若想要看到某種行為發生,得要求,用說的還不夠,最好要明文寫出來,讓不同時間加入公司的人,都能夠看到、聽到、感受到。 

在組織裡,「核心價值觀」就是遊戲規則的一種。價值觀沒有對錯,就是企業選擇的運作範疇,選擇「熱忱」作為價值觀的企業,沒有比選擇「用技術改變世界」的企業了不起,但這就是會決定你會吸引到什麼樣的球員加入你,陪你一起玩與贏。 

2.界定每個人責任區域 

繼續拿籃球球賽來比喻,裁判做什麼、控球後衛做什麼、得分後衛做什麼、大前鋒、小前鋒、中鋒、教練、醫護師…每個人擅長或應該做什麼是彼此都清楚的。是的,會有突發狀況必須偏離原本規劃的時候,球既然跑到最適合你出手的區域,那就出手,然後回到自己的位置。是的,會有受傷的時候,那就下場休息,讓板凳球員上場,但大家可能都得做點期待值調整,板凳球員表現不會如一級選手那樣穩定。 

在組織裡,「核決權限」可以是個很重要、很簡單、很好用的工具。一般可以以財務、人事、法務需求劃分,再訂定各層級可以決策的項目與程度。若要再更細膩一點,可以再註明三種不同角色:提出者、覆核者、決策者。 

組織的複雜度與多元性,很難有通用所有情境的例子,還是要依據實際營運狀況,以及組織對於風險的容忍度去規劃。但有個提醒,邏輯上一開始稍微謹慎點是比較好的,因為放資源與權限比較容易,收回來比較難。 

3.權責是綁在一起的 

這個是很符合邏輯也很重要的一點,但很多老闆沒明白或做不到這件事,你敢要求人扛責,就得敢給出相對應的資源,才能使各職務發揮真正的力量。有越來越多年輕人不願意擔任主管的角色,就是他們有眼睛有感知,當他們看到主管只有承載責任的份兒,卻沒法真正掌握資源的配置與處理時,就無法真正認同公司或自己的定位。 

在組織裡,「年度預算」就是個很重要的工具。各單位依據所欲創造的結果,回推所需要的資源。資源只有三種,時間、金錢、人,什麼時間什麼資源到位會是最佳狀態,就是預算的基本精神。問題來了,擔任過主管職務的就會理解,沒有什麼資源完全到位這種天方夜譚。那為何還要做預算?因為會讓經營者心中有個「範圍感」,每個切分到部分資源的主管也會知道,自己有權運用的資源幅度大致有多少,就可以拿捏用度,這個活動多花了,某個規劃事件勢必只好以更有創意更精簡的方式創造出結果。 

有些人管理幅度約來越大,或是能承擔更大的挑戰,也許不完全是因為這些人是百年難得一見的英才,只是因為他們更懂得拿捏授權與扛責的微妙罷了。 

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